【慶祝改革開放40年·人物志】時勢造就偉大企業(yè)——記TCL集團董事長、CEO李東生

“終一生，成一事。面對各種困難、挑戰(zhàn)甚至是挫敗時，要初心不改，一直堅守?！边@是李東生辦企業(yè)的心得。40年來，他揮汗如雨，斗志昂揚，用一腔熱血去踐行實業(yè)報國的情懷和信仰。

有人問，做實業(yè)投入那么大，劃算嗎？他只是笑了笑，“夢想怎么算？”有人問，當初為了企業(yè)改革壓上身家性命，值得嗎？他反問道：“如果上天給你一個機會去實現(xiàn)人生抱負，如果不抓住是不是太可惜了？”有人問，當年的國際并購差點讓TCL一蹶不振，后悔嗎？他擺擺手，“再來一次，我依舊會這樣做，而且會做得更好”。其言鏗鏘，擲地有聲。

站在改革開放40周年的時間節(jié)點上，回首一路的磕磕絆絆，李東生感慨良多：“生在這個偉大的時代,是我們這輩人的幸運，改革開放造就了TCL，也成就了我個人?！?/p>

從“電話大王”到“王牌”彩電

1982年，大學(xué)剛畢業(yè)的李東生并沒有選擇到政府單位去干一份體面而穩(wěn)定的工作，這令當?shù)厝耸戮值耐绢H為疑惑：“這么好的工作都不要，你想做什么？”李東生的回答樸實而堅定，“我覺得自己不適合坐辦公室，我想到工廠去”。于是，位于李東生家鄉(xiāng)惠州的TTK家庭電器有限公司迎來了第43名員工。

這個以生產(chǎn)磁帶起家的合資公司在1985年遇到了成立以來的第一個危機：港方投資人宣布退出合作。臨危受命的李東生來到香港，迫在眉睫的任務(wù)就是處理港方股東退出后造成的業(yè)務(wù)真空，這讓第一次做業(yè)務(wù)經(jīng)理的他倍感壓力。好在時任公司總經(jīng)理張濟時手把手教了李東生許多業(yè)務(wù)經(jīng)驗，并鼓勵他放手去干。幾個月下來，李東生逐漸掌握了談判技巧，工作也開展得相對順利。

處理完這樁突發(fā)事件，李東生又接到了幫助公司尋找新業(yè)務(wù)的使命。經(jīng)過一段時間市場調(diào)研后，他將目光投向了錄音電話機。“樓上樓下，電燈電話”，這曾是新中國成立初期人們對生活的美好憧憬，但直到20世紀80年代，電話依舊是老百姓眼中的奢侈品。

面對國內(nèi)通信市場的巨大潛力，包括李東生在內(nèi)的TTK創(chuàng)業(yè)者們決心建立一家電話機廠。兵貴神速，幾個月的談判和籌備之后，1985年9月，合資的TCL通訊設(shè)備有限公司成立，李東生擔(dān)任總經(jīng)理，TCL這個品牌的發(fā)展序幕也自此拉開。

廠子有了，產(chǎn)品哪里來？作為電子工程師的李東生帶領(lǐng)一幫工程技術(shù)人員，擠在一間鐵皮房內(nèi)討論產(chǎn)品設(shè)計，檢測電話質(zhì)量。一次又一次失敗，一遍又一遍改進。終于，國內(nèi)最早的揚聲免提按鍵式電話——TCL-HA868研制成功。

后來的故事大家耳熟能詳：1989年，TCL電話機以近千萬的年銷量取得全國第一的成績，“電話大王”實至名歸，而這款中國電話機市場單個型號銷量最大的產(chǎn)品——HA868，功不可沒。

在TCL電話機業(yè)務(wù)如日中天的時候，李東生卻開始著手尋找下一個利潤增長點。1993年，身為TCL電子集團總經(jīng)理的他決定向彩電業(yè)進軍。做彩電，絕不是一句口號那么簡單，困難接踵而至。沒有生產(chǎn)許可證，他多次登門拜訪彩虹集團董事長，希望通過成立合資公司的方式獲得彩虹集團一條停產(chǎn)已久的彩電生產(chǎn)線；產(chǎn)品設(shè)計方案不過關(guān)，他就帶隊參加國際電子展，研究新產(chǎn)品，在模仿借鑒中探索出一條快速跟隨、局部創(chuàng)新的發(fā)展之路。

在李東生和團隊的不懈努力下，1992年，第一臺TCL28英寸王牌大屏幕彩電面世，首批產(chǎn)品銷售勢頭很猛，“王牌”一炮而紅。隨后，李東生乘勢而上，提出了“有計劃的市場推廣”的營銷理念。

“進入彩電市場之前，我們各地銷售方式更多的是靠分公司總經(jīng)理的個人能力，并沒有清晰的品牌定位和推廣策略?！崩顤|生回憶說，公司聘請了營銷顧問搞市場調(diào)研、客戶需求分析，因地制宜地做推廣方案，逐步在北京、天津、河北等地市場站穩(wěn)了腳。

1995年，憑借經(jīng)營觀念和業(yè)務(wù)模式上的創(chuàng)新，TCL的彩電銷售額超過10億元，利潤8000多萬元，超越了許多國內(nèi)老牌彩電企業(yè)，“黑馬”成色分外耀眼。

TCL前身TTK工廠。 （資料圖片）

從產(chǎn)權(quán)改革到整體上市

1996年年底，剛剛就任TCL董事長的李東生意識到，隨著國家市場經(jīng)濟體制改革的不斷推進，公司想有更進一步發(fā)展，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)勢在必行。

“作為董事長，要對企業(yè)發(fā)展承擔(dān)最主要責(zé)任，那時候幾乎每天都要問自己，企業(yè)未來的路應(yīng)該怎么走?！苯?jīng)過一些系統(tǒng)研究，李東生提出了“經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新”的管理理念，這一理念時至今日仍被TCL管理團隊認同并使用。

改革，在1997年進入到深水區(qū)。作為一家國有企業(yè)，體制僵化所帶來的效率低下、激勵缺失等問題愈發(fā)凸顯，產(chǎn)權(quán)改革刻不容緩。

“摸著石頭也要過河！”4個月緊鑼密鼓的調(diào)研準備后，李東生及其團隊交出了一份讓人意想不到的方案：動增量，不動存量——以國有資產(chǎn)增量作為管理層股權(quán)激勵指標。隨后，李東生與廣東省惠州市政府簽訂了為期5年的授權(quán)經(jīng)營協(xié)議：核定當時TCL凈資產(chǎn)約為3億元，全部歸政府所有；每年企業(yè)凈資產(chǎn)增長率不得低于10%。

根據(jù)上述協(xié)議，作為第一責(zé)任人，李東生需交50萬元保證金，且從授權(quán)經(jīng)營之日起，基本工資只發(fā)50%，達到目標才能領(lǐng)到全額工資。在當時，對于月工資只有幾千元的李東生來說，50萬元不是一個小數(shù)目。為了籌得這筆保證金，孤注一擲的李東生心一橫，將自己和父母的房子都拿去做了抵押。

“得知我把家里的房本拿去做抵押時，母親甚至懷疑我犯了貪污罪，非常擔(dān)心?！蔽羧者@段小插曲讓李東生啼笑皆非，“了解事實真相后，父母不僅沒有責(zé)怪我擅作主張，還鼓勵我好好辦企業(yè)，不要把房子的事情放在心上”。父母的理解給李東生增添了許多干勁。

2001年年底，TCL結(jié)束了5年的授權(quán)經(jīng)營，成績單遠遠超出預(yù)期：TCL5年國有資產(chǎn)增長兩倍多，銷售收入從56億元增加到211億元，上繳稅收總額由1.51億元增加到12.54億元……產(chǎn)權(quán)改革在不斷釋放紅利的同時，也為李東生團隊大刀闊斧地參與市場競爭掃清障礙。而這種制度上的優(yōu)勢，在日后企業(yè)遇到經(jīng)營困難時，作用格外明顯。